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分销渠道策略案例(4)

时间:2015-08-01 作者:李飘分类:案例来源:书通网

安利的渠道转型为其带来了巨大的市场收益。公司财务报告显示，在2002—2003财政年度（2002年9月至2003年8月）中，安利（中国）的销售额已超过10亿美元，在公司49亿美元的全球销售额中占据二成。2003年8月，安利公司在大中华区的销售业绩已超过美洲地区，中国成为安利全球营业额最大的市场。正如安达高公司执行副总裁billpayne所说：“我们重视中国市场，我们尊重中国国情，我们遵守中国的规则，因此我们改变自己的经营模式来适应中国，做这一切的结果是：我们赢得了中国市场。”总裁黄德荫说：“经过短短9年的发展，中国已经超过拥有45年历史的美国市场，成为安利在全球的最大市场。安利（中国）的成功充分说明了规范经营的直销企业，在快速发展的中国市场上的广泛空间。”在2002年翰威特咨询公司和《亚洲华尔街日报》《远东经济评论》联合发布的“2001年亚洲最佳雇主评选”中，安利(中国)名列榜中。在《财富》(中国版)评出的“2002年最受赞赏的50家外商投资企业”中，安利(中国)也榜上有名。根据独立市场调查公司于2004年初进行的一项调查，安利(中国)的知名度和美誉度分别达到了93%和75%。

篇三：分销渠道策略案例（2490字）

飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，2003年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。飞利浦早在1920年就进入了中国市场。从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。2003年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。3亿美元。

飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。

1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10％。这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。

但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。2001年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。

2002年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。最终，飞利浦决定将华南７省区域渠道代理委托tcl。2003年8月，飞利浦电子公司与tcl集团宣布，两大品牌公司将在中国5个省市的市场进行彩电销售渠道的合作。这意味着，飞利浦彩电将搭乘tcl的销售网络，进一步实现覆盖中低端的二级市场的目标。

2004年初，飞利浦设在广州的视听产品华南办事机构正式解散，飞利浦华南7省彩电销售业务彻底转交国内彩电巨头tcl公司代理。飞利浦由此前的厂商共同管理渠道变成由tcl独立进行渠道和销售管理，双方更广泛和更深入的渠道合作正在展开。